Interview: “Het voorkomen van willekeur…”

In de meest recente nieuwsbrief stond een interview met Ton Roerig, voorzitter van de Raad van Toezicht Unicoz. Wegens ruimtegebrek kon niet het hele interview afgedrukt worden. Hierbij alsnog de volledige tekst van het interview. 

 

Niek Mertens

 

Wat was het probleem?

Aanleiding om met PG in zee te gaan was de behoefte om te voorkomen dat we op basis van willekeur toezicht gingen houden. Toen we kennismaakten met PG zijn we langs die route die willekeur gaan voorkomen.

Ik had ervaring in departementen en in zelfstandige bestuursorganen met governance en wat me opgevallen is dat het vaak ging op ad hoc basis en reactief. Dat moet je zien te voorkomen.

Wij kwamen eerder nog van een model van bestuurscommissies en een soort accountmanagerschap van leden van het bestuur over scholen.

PG hielp om orde te brengen in nieuwe verhoudingen. Mijn angst was dat mensen oud gedrag zouden blijven vertonen. PG was daar een heel goed framework voor. Ik heb het van het begin af aan omarmd.

Wat levert PG aan meerwaarde?

Op de eerste plaats de helderheid van posities en rollen. De onderlinge taakverdeling tussen RvT en CvB. Op de tweede plaats: in plaats van praten over processen en plannen praten over resultaten als uitkomst van beleid. Dat vind ik de belangrijkste twee.

In mijn ambtelijke rol bij justitie had ik al geleerd dat je een toezichtskader nodig hebt om te weten op grond waarvan je toezicht houdt. En dat is precies waar PG als eerste naar vroeg:  welk vooraf gedefinieerd toezichtskader ga je hanteren? En juist dat gaat willekeur tegen.

PG houdt je scherp op je rol. Het is geen filosofie waarbinnen je naar believen je rol kunt kiezen. Als het gaat verwateren zul je vroeg of laat heb je gedoe.

Wat is een duidelijk voorbeeld dat het bij PG anders gaat voor u?

Wat me dan te binnen schiet is de begroting. Toen wij voor de invoering van PG de vraag kregen: op grond waarvan keur je de begroting nu goed? Toen hadden we geen antwoord. Nu kunnen we de vraag al voorafgaand beantwoorden: we keuren de begroting goed als die voldoet aan onze uitspraken:

–        de continuïteit mag niet in gevaar komen

–        de begroting moet het beleid voldoende weerspiegelen

–        er mag niet met structurele tekorten worden gewerkt

Dat type uitspraken vind ik nog steeds het aansprekende verschil. Als je meer inhoudelijk kijkt: het gaat in de RvT veel vaker over onderwijs, over identiteit, wat toch voor ons een heel wezenlijk punt is. Dingen als financiën, organisatie e.d. die in veel besturen vaak veel aandacht krijgen, nemen veel minder tijd in beslag omdat we helder hebben wat we daar wel en niet van elkaar verwachten en accepteren.

Wat vind je nou lastig of een dilemma aan PG?

Het allerlastigste is als een RvT lid een oprechte, welgemeende vraag of probleem heeft, die ik als voorzitter niet direct kan passen in de PG filosofie. Ik wil als voorzitter mijn RvT recht doen. Dat vereist twee dingen: zicht houden wat onze rol en functie wel is en wat die niet is, maar ook recht doen aan de betrokkenheid die RvT leden mogen en willen hebben. Die betrokkenheid uit zich in een zorgpunt of een vraag. Als je met de zorg die achter de vraag schuil gaat iets wilt binnen PG, waar heeft die dan zijn plek? Moet dat leiden tot een aanvullende uitspraak, moet dat ruimte krijgen of is het buiten de orde?

Kun je een voorbeeld van zo’n vraag geven?

Ja, dan gaat het toch vaak op het incidentele niveau. Een ouder, een kind heeft een probleem op een school en dat signaal bereikt een lid van de RvT als toezichthouder. En dan komt de vraag: en wat moet ik daar nou mee? Kan ik daar iets mee in mijn rol? Aan de ene kant is het lid RvT blij dat signalen ook bij de RvT komen en wil hij daar iets mee als een soort volksvertegenwoordiger in zijn rol als RvT lid. En tegelijkertijd: hoe verhoudt zich dat tot PG. Wat we geleerd hebben is om niet zozeer op de casuistiek sec te reageren maar om te kijken:

1. Welke zorg gaat er achter schuil?

2. Welke uitspraken die wij hebben gedaan, hebben betrekking op die zorg of dat type zorg?

3. Bij het ontbreken daarvan: is die zorg voldoende aanleiding om op systeemniveau, op metaniveau in je toezicht iets mee te willen doen?

Je gaat dus eigenlijk steeds een echelon hoger, vat het samen op een abstracter manier, weg van het concrete maar je probeert wel  de achterliggende thematiek aan de orde te stellen. Leden RvT mogen alles zeggen en vragen. We kijken of je er dan in het toezicht wel of niet iets mee moet doen in je beleidsuitspraken. We voorkomen daarmee ook het incidentele en het operationele. We blijven werken binnen het model en onze rol. Je gaat er nu wel over door maar een niveau hoger en niet op het operationele niveau, want daarmee zou je op de stoel van het CvB gaan zitten.

In het begin heb ik wel de angst gehad dat het systeem ter discussie zou worden gesteld. Eigenlijk heb ik nog steeds de angst als te snel te veel mensen toetreden tot de RvT dat op een gegeven moment het hele systeem ter discussie gesteld zou worden. Dat zou ik verlies voor de organisatie vinden en ook voor RvT en CvB.

Het vraagt discipline?

Onderweg is de discussie verstomd over: moeten we wel PG? De vragen die buiten de kaders vallen zijn ook verminderd. We gaan er ook soepeler mee om. Vergelijk het met de docent die aan het begin van het jaar de touwtjes strakker neerzet en ze dan kan laten vieren als hij verder in het seizoen is. En ze terug kan halen onder het motto: ja maar we hebben wel afspraken met elkaar gemaakt. Zo gold het voor mij ook. De taxatie was dat als je in het begin te gemakkelijk om zou gaan met die rollen, je te snel in oud gedrag zou schieten. En te gemakkelijk aanleiding zou geven voor een discussie over het systeem. Overigens geldt dat voor beide organen: RvT en CvB.

Toen een lid van de RvT claimde dat hij toch wel alles op zijn eigen manier moest kunnen doen, is het gesprek gevoerd of je dan wel in de RvT zou willen blijven, als je je niet wil conformeren aan de werkwijze. Uiteindelijk koos dat lid ervoor, overigens in goede verstandhouding, om dan terug te treden. Een ander lid raakte juist overtuigd van de werkwijze door het te doen. Dit werd van kritisch-sceptisch tot aanhanger. En eigenlijk geldt dat voor mij ook.

Wat maakte dat je adept werd?

Dat kwam door de verantwoordingsrapportages. Daaruit bleek ons de impact van onze uitspraken.  De ogenschijnlijk globale uitspraken die we deden kregen hun uitwerking door de interpretatie door CvB, de bewijsvoering van die interpretatie. Het uitzetten van de lijn die daarbij hoorde op de locaties vanuit het CvB, liet ons de impact zien van onze daden. Ogenschijnlijk simpele uitspraken leidden in de praktijk tot zodanige operationalisering en beweging in de praktijk dat het proces alleen ervan al waardevol was. Als toezichthouder had je een thema geagendeerd waar CvB mee aan de slag ging. Ik noem dat reuring. Bijvoorbeeld het thema veiligheid. Dat had inhoudelijk beleid tot gevolg en vervolgens kregen we gerapporteerd waar dat toe had geleid. Het resultaat en het proces geeft de RvT een goed gevoel. Omdat het laat zien dat het werkt. Dat het tot iets leidt. Zowel het resultaat als het proces geeft waarde. Daarbij is het wel belangrijk hoe de bestuurder omgaat met de interpretatie van door de RvT gedane uitspraken.

Wat ons heeft geholpen is dat we in afstemming en overleg tussen RvT en CvB tot uitspraken zijn gekomen. Het is niet door de RvT opgelegd. Daarbij gaat de RvT niet over het te voeren beleid: dat is aan het bestuur. De RvT maakt resultaatafspraken en spreekt ‘limitations’ af. De term beleidsuitspraken is misschien wel onjuist. De RvT doet kaderstellende uitspraken van toezicht. Stelt verwachtingen in termen van resultaten en formuleert de ‘don’ts’.

Is de manier waarop het CvB met de interpretatie omgaat een achilleshiel van PG?

Nee, maar het is wel een cruciaal punt. PG stelt kwaliteitseisen aan met name de voorzitter van de RvT en de voorzitter van het CvB. Als een van beide zwak is, dan gaat het systeem niet werken omdat het een paradigma shift betreft. Je komt in een ander mentaal model terecht dat ander gedrag vraagt.

Hoe gingen jullie te werk in de verhouding tussen RvT en CvB bij het invoeren van PG?

Wij zijn als RvT werkgever van het CvB. Het verkennen en onderzoeken van het model en het ontwikkelen van het toetskader, hebben we echter in dialoog gedaan met het CvB. Zo hebben we het in een gezamenlijk proces handen en voeten kunnen geven. Omdat je dat samen doet, weet je ook beter wat de ander bedoelt. Wat de achterliggende zorg is van gedane uitspraken. Het helpt om daar over te praten, om uitspraken scherper te krijgen of juist minder scherp, al naar gelang. Veel mensen die het traditionele model van besturen gewend zijn, denken dan misschien dat we handjeklap spelen, dat we elkaar de bal toespelen, een mooi gemiddelde gevonden hebben waar we allebei baat bij hebben. Dat is echter niet waar. De verdachtmaking is dat het CvB zich bemoeit met het toezicht, omdat zij daar belang bij heeft. De samenwerking rondom het toepassen van PG en wat de verwachtingen zijn, die worden gesteld aan de organisatie is echter cruciaal voor slaagkans. Dat vraagt veel meer nevengeschiktheid in het proces dan hierarchie, boven- en ondergeschiktheid. Het grappige is dat het model van toezicht en bestuur in de wet zowel hiërarchie verwoordt in het werkgeverschap als samenwerking waar het gaat over adviseurschap en klankborden van de RvT aan CvB. Dat is verwarrend en ambivalent. Je moet je daar heel bewust van zijn. Je moet variëren naar die rollen in wat het proces nodig heeft. Als een van de partijen in dat proces van ontwikkelen en verkennen op zijn strepen gaat staan (‘daar mag jij je niet mee bemoeien’), dan heb je de verkeerde rolscherpte. Terwijl je wel degelijk rolscherpte nodig hebt.

We doen veel in samenspraak, maar het is niet goed als daarbij de werkgeversrol buiten beeld raakt. Maar als je een sterk hiërarchische insteek hebt, dan gaat het veel vragen om een goede samenwerking tussen RvT en CvB tot stand te brengen.

Samengevat: bij het ontwikkelen van toetskader en uitspraken, het stellen van verwachtingen is er een Rijnlandse benadering. Op moment dat verantwoording wordt afgelegd, is de er meer een Angelsaksische benadering, waar de RvT een oordeel moet geven over de vraag of aan de verwachtingen voldaan is.

Als je er zo over nadenkt, dan stelt het best hoge eisen aan iedereen. De kwaliteit van de mensen bepaalt het succes hiervan. Je moet het model meester zijn. Anders loop je het risico dat je snel in de kramp schiet.

Wat is verder kritisch voor succes met PG?

Dat je kritisch moet zijn op het aantal uitspraken dat je doet. Het risico dat je een batterij aan uitspraken gaat doen, is niet denkbeeldig. Je levert voor je gevoel ruimte in, dat is een psychologisch idee. Dat gevoel kun je compenseren door heel veel uitspraken te doen op heel veel vlakken en dan zo gedetailleerd mogelijk. Dat is een Pavlov reactie, waarvan je moet beseffen dat dat niet goed is. Bovendien worden een aantal verwachtingen al afgedekt door de externe toezichthouder in het onderwijs. Dat moet je niet dunnetjes intern overdoen. We praten intern er steeds over of een uitspraak een zinvolle bijdrage levert. Het gevaar is anders bureaucratie. Het is een kunst om de goede resultaatverwachtingen te formuleren. Daar moet je heel goed over nadenken. Dat maakt dat het een dynamisch proces moet blijven. Het mag nooit statisch worden. Als een gedane uitspraak niet goed werkt, dan veronderstelt het dat je daar met een open mind naar durft te kijken. Het gevaar, bij ons, ligt op de loer dat we ondanks alles te statisch dreigen te worden.

PG legt de nadruk op dialoog met de stakeholders. Wat kun je daarover zeggen?

Dat is een pijnlijk punt. Dat is een lastig punt waar we mee worstelen. Uit de ‘Umwelt’ komt de vraag terug:’waar wil je het dan over hebben met ons?’. De manier waarop wij het gesprek hebben geprobeerd te voeren, is te globaal en te open geweest. Daardoor kwam het gesprek niet goed tot stand. Ik vind het nog steeds razend ingewikkeld: wat dan wel? Moet ik de uitspraken die wij gedaan hebben ter discussie stellen? Dat lijkt me niet eigenlijk, eerlijk gezegd. Moet ik de zorgen die wij hebben dan bespreekbaar maken en kunnen ze daar wat mee? Welke organisaties en groepen zijn eigenlijk die Umwelt? Werkgevers? Waar zitten die dan en welke eisen stellen die dan aan ons? Stellen die überhaupt eisen aan ons? Wordt het dan een herhaling van de discussie over rekenen en taal, dat het beter moet? Dat staat al in het toetsingskader van de inspectie inmiddels. In 2013-2014 willen we er echt handen en voeten aan geven.

Wat zie je als specifieke rol van de voorzitter in PG?

  1. Tegemoet komen aan de betrokkenheid van de leden van de RvT
  2. De rol van de RvT bewaken

Verder het wegwijs maken van nieuwe RvT leden in PG. Dat is wel heel belangrijk. In de selectie van leden besteden we aandacht aan het feit of mensen gevoel kunnen tonen bij PG. Maar dat is nog wat anders dan het doen.

Verder heb ik regelmatig contact met de voorzitter van het CvB. De vraag daarbij is wel hoe je voorkomt dat er niet een gescheiden circuit ontstaat: het overleg van de voorzitters van RvT en CvB met elkaar. Hoe verhoudt zich dat tot de totale RvT? We willen voorkomen dat er drie gremia ontstaan in plaats van twee. Ik vind niet dat wij daar nu last van hebben, maar ik kan me voorstellen dat het een potentieel risico kan zijn. Ook dat heeft weer te maken met de kwaliteit van de twee mensen.

RvT leden zijn vrijwilligers. Hoe kijk je daar tegenaan?

De minister stelt dat leden van de RvT moeten voldoen aan eisen van kwaliteit. Daar waar leden RvT vrijwilligers zijn, moet daar, vind ik, een redelijk evenwicht gezocht worden. Het is niet goed om het alleen maar liefdewerk oud papier te laten zijn. Maar je moet wel voorkomen dat mensen in een RvT willen zitten om reden van een vergoeding. Dat is een dunne balans en heeft ook te maken met de sector waar je in zit. In de zorg is veel discussie nu over toezichthouders. Die rol vraagt meer tijd. In het bedrijfsleven vindt men het vreemd soms dat je überhaupt een functie zou vervullen waar je niet voor betaald zou krijgen. Dat zegt iets over de mindset van zo’n sector. Terwijl je graag ook mensen uit die wereld wilt betrekken in de RvT. Het voorbeeld van de banken, met geldbejag, geeft een enorme waardendiscussie. Wat is burgerschap en betrokkenheid? Mag daar iets tegenover staan? Wat de invloed ervan op de kwaliteit?

Het toezichthoudend proces zelf kent ook uitspraken en regels. Vaak is dat deel van PG onderbelicht of wordt weinig geëvalueerd in de praktijk. Het blijft onderbelicht. Hoe is dat bij jullie?

Wij evalueren ons eigen proces een keer per jaar. Tenzij er incidenten zijn die het nodig maken om er expliciet bij stil te staan. Bijvoorbeeld als een lid van de RvT reageert op de manier waarop wij de bespreking hebben gevoerd in de RvT. Dat is niet veel gebeurd de afgelopen jaren. Uiteindelijk moet je met het team van toezichthouders het toezicht invullen. Dat veronderstelt twee dingen. Respect voor elkaars kwaliteiten en begrip voor elkaars tekortkomingen. Ook daar moet een balans in zitten. Om de lieve vrede dingen niet aan de orde stellen is bij een RvT die een poosje onderweg is een niet denkbeeldig risico. De vinger op de zere plek leggen blijft van belang. Scherpte naar elkaar toe moet je wel kunnen opbrengen zonder het gevoel kwijt te raken dat je samen toezicht houdt. Hard op de inhoud en zacht op de relatie. Zacht op de inhoud worden vanwege de relatie is niet denkbeeldig. Daarvoor moeten we blijven waken binnen de RvT.

Je hoort vaak: toezicht is mooi, maar op het moment dat er iets belangrijks mis gaat, dan is het al gebeurd. Je komt als toezicht achteraf en te laat? Ook al heb je de verwachtingen vooraf geëxpliciteerd en de don’ts vooraf gesteld.

Je kunt alleen toezicht houden op iets wat gaande is. Of gaande is geweest. Je kunt niet toezicht houden op iets wat nog komt of misschien komt. Je kunt wel richting geven aan iets wat komt. De uitspraken die je binnen PG doet, geven richting. Geven ook grenzen. Maar inherent aan de toezichthoudende positie bij PG is dat het gaat over wat er wel en niet bereikt is. We hebben gedefinieerd wat we willen bereiken. Maar we kunnen niet afdwingen dat de feiten zich ontwikkelen zoals wij afspreken. We kunnen wel monitoren of de feiten zich ontwikkelen zoals wij geambieerd hebben in onze uitspraken. En daarover het gesprek met elkaar te voeren. Als daar discrepanties tussen zitten. Wij accepteren bijvoorbeeld niet dat wij zwakke scholen zouden hebben. Op een gegeven moment is er toch een zwakke school. Dan moet de constatering zijn: in weerwil van onze uitspraken is er sprake van een zwakke school. Vervolgens is het gesprek: en wat doen jullie er nu aan in de organisatie om dat predicaat zwak weg te werken? Heeft het jullie verrast, zag je het aankomen? Waarom heeft het ons als RvT verrast? Of wisten we dit? Welk plan heb je en op welke termijn is dat plan gerealiseerd?

We moeten niet doen alsof toezichthouders kunnen voorkomen dat dingen gaan zoals ze gaan. Dat je ‘vooruit’ toezicht houdt, preventief toezicht. Dat klinkt heel mooi, maar het bestaat uit uitspraken doen die richting geven en waarmee de ander zijn bestuurstaak moet invullen.

Ik ben er overigens redelijk van overtuigd dat een aantal aan het licht gekomen dossiers, probleemgevallen, dat die in PG absoluut voorkomen waren.

Op welke manier hadden voorbeelden als Amarantis, Vestia door toepassen van PG kunnen worden voorkomen?

In het voorbeeld van Vestia is de manier waarop omgegaan is met treasury en met geld, staat haaks op onze uitspraken dat de continuïteit van de organisatie niet in gevaar mag komen. Die uitspraak als zodanig waarborgt niet dat het niet gebeurt. Maar de bewijsvoering op die uitspraak maakt wel dat wij inzicht hebben in hoe het zit met de continuïteit en met de risico’s die er eventueel mee zijn. Op het moment dat je daarover het gesprek had kunnen voeren, in het stadium dat de kwestie van derivaten aan de orde was, had het tot het gesprek kunnen leiden: stel nou dat de rente niet stijgt maar daalt? Wat gebeurt er dan met onze uitspraak? Als je daar vooraf geen gesprek over hebt gevoerd, is het heel lastig om daarover in gesprek te komen, over dit soort risico. Door de uitspraken die we doen, de interpretatie daarvan door CvB en door de verantwoording van de uitspraken, is er veel meer aanleiding om het gesprek te voeren over welk risico er mogelijk is.

Een essentieel verschil tussen PG en traditionele vormen van toezicht en bestuur is dat het toezicht niet volgend of afwachtend is, maar pro-actief, door het vooraf stellen van verwachtingen via het doen van uitspraken. Het heeft een meer sturend karakter vooraf dan vaak gezien wordt bij toezichthoudende functies. Dat komt door de richtinggevendheid van de uitspraken.

Waarom zou je een ander adviseren om PG te gaan gebruiken? Kun je dat in vijf zinnen zeggen?

Het antwoord is voor mij toch dat het je veel beter helpt dan welk ander systeem dan ook om de rol van toezichthouder adequaat in te vullen. Vooral omdat het je helpt om het te hebben over de effecten van beleid, de resultaten van beleid, de resultaten van het bestuur. In plaats van over intenties en plannen. Dat vind ik de kern van PG.

Laatste vraag: jij werkt in de gemeentelijke wereld, bent directeur bij de landelijke vereniging van wethouders. Waar zou je PG in de gemeentelijke wereld kunnen gebruiken en wat zou daar de toegevoegde waarde kunnen zijn?

Ik zie PG in elk type organisatie werken waar er een bestuurslaag is, een operationele laag en een toezichthoudende laag is. PG is toepasbaar in heel veel organisaties. In de gemeente is het toe te passen enerzijds bij de rolinvulling en verhouding van college en ambtelijke organisatie en anderzijds tussen college en gemeenteraad. PG zou op beide vlakken ingericht kunnen worden. Het creëert helderheid bijvoorbeeld voor de kaderstelling van het opereren van de ambtelijke organisatie. Waarbij het dan meer gaat over feiten en minder over beelden.

Het kan overal waar het tegengaan van willekeur het belang van het proces, de klant, de burgers dient.

Advertenties

Een gedachte over “Interview: “Het voorkomen van willekeur…”

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit /  Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit /  Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit /  Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit /  Bijwerken )

w

Verbinden met %s